Файл

Статьи по управлению персоналом

Имя файла
stati-dlya-up.doc
Дата
2021-09-23 01:13:18
Описание
Статьи по управлению персоналом
Количество скачиваний
100

Предпросмотр:

13) Рынок труда и проблемы найма персонала версия для печати Анна Недоводиеваконсультант рекрутинговой компании ?БизнесЛинк Персонал? (Санкт-Петербург) Как оценивается резюме специалистами по подбору персонала О том, как грамотно составлять резюме, написано уже много. В данной статье вопрос "правильности" составления резюме рассматривается с противоположной стороны: как оценивается резюме представителями работодателя. Почему резюме кандидата с дипломом Кембриджского университета и знанием пяти языков равнодушно откладывается в сторону, а секретаря без высшего образования сразу приглашают на собеседование? Конечно, оценка резюме рекрутером агентства и в компании различается, так как различны цели их работы. Рекрутеру агентства важно понять, можно ли "продать" обладателя резюме, и если да, то куда и на какую позицию. Поэтому резюме кандидатов оцениваются по двум критериям. Первый - с точки зрения формирования базы данных, отвечающих формату заказов агентства. Например, если фирма специализируется на подборе высшего и среднего управленческого звена, а в графе "образование" у соискателя отсутствует высшее образование, то оценка резюме на этом этапе и завершается. Оно будет бережно помещено в соответствующую папку, но вероятность, что к нему вернутся, минимальна. Второй - на предмет соответствия поступающих резюме имеющимся на данный момент заказам. Специалист по подбору персонала также формирует базу данных согласно планированию потребности в человеческих ресурсах организации и заполняет вакансии внутри нее, однако он точно знает профиль нужного компании работника, и, соответственно, резюме проходит оценку по другой системе критериев. Например, если это западная компания, где обязательным требованием для всех работников является знание английского языка и существуют возрастные ограничения, то в первую очередь достаточно оценить резюме на соответствие этим условиям. Независимо от того, куда попало резюме, в агентство или компанию, в первую очередь оценивается его целостность. То есть должна быть логическая связь между тем, что соискатель хочет, на что претендует, и тем, чем он обладает. Сначала, когда резюме просматривается "наискосок", взгляд цепляет следующие пункты-"маячки": последнее место работы, наличие высшего образования, знание иностранных языков, возраст. Если резюме успешно проходит первый этап, производится более детальная оценка - согласно заданной структуре резюме, а именно: 1. Образование: а) определяется общее направление: техническое / гуманитарное / экономическое / естественные науки. Престижность или известность вуза оценивается в зависимости от профессии. Например, если для юриста предпочтение отдается диплому СПбГУ, то для менеджера по продажам название вуза редко имеет значение; б) дополнительное образование. Бесконечный список дополнительных курсов, с кружка макраме в 9-м классе до степени МВА, "съедает" часть времени и внимания оценивающего и не придает целостности резюме. Все менеджеры по продажам проходят многочисленные тренинги, которые носят различные названия, но по сути представляют собой одну систему знаний. Поэтому рекрутер благодарен тому кандидату, который выделил дополнительно полученные знания, важные именно в его карьерной биографии. Конечно, значение будет иметь и название организации, проводившей обучение. Например, курсы по внедрению системы SAP R/3 желательно пройти в самой компании SAP; в) диплом МВА. Ценность модной в последнее время программы "мастер делового администрирования" определяется заведением, ее организующим. Здесь следует учитывать: на каком языке ведется преподавание; форму обучения (очная / заочная, с отрывом / без отрыва от работы); профессионализм преподавательского состава; отлаженность технологии. Диплом МВА, полученный в филиале N-ского института, где обучение ведется в течение полугода и заочно, не только не придает ценности хозяину резюме, но скорее вынуждает специалиста по найму перейти к оценке опыта работы соискателя, чтобы "попытать счастья" там. 2. Опыт работы В первую очередь опыт работы оценивается по последнему (нынешнему) месту работы соискателя. Если место работы - крупная известная компания, название которой уже говорит об определенном уровне соискателя, этого иногда бывает достаточно для приглашения такого человека на собеседование, где он сможет детальнее рассказать о своих достоинствах. Если название компании не на слуху, то о том, что это за кандидат, должно говорить описание ее (компании) деятельности. Причем для главного бухгалтера достаточно ограничиться указанием профиля деятельности компании, для менеджера по продажам - что за продукт/услугу предлагает компания, а для менеджера по персоналу - численности штата. Называя лишь должность без перечисления основных обязанностей, кандидат невольно сужает круг возможных для него предложений. Например, название должности "менеджер проекта" или "менеджер по продукту" понимается в разных компаниях по-разному. Резюме редко успешно проходит этот этап оценки, если за последние несколько лет человек успел поменять пять мест работы, даже если каждое последующее место было с повышением. Такую "летучесть" можно простить торговому представителю, если уже в дальнейшем, на собеседовании, он сможет доказать свою мотивацию пытливому персональщику. Ситуация с частой сменой работы может быть решена в том случае, если указаны причины ухода с действительно уважительной формулировкой. Так, если все пять раз компании прекращали свою деятельность (при условии, что кандидат не занимал пост генерального директора), то, очевидно, что дело не в личности кандидата и он достоин стабильной работы. Сложность оценки кандидата по резюме возникает, если опыт работы неоднородный. Объективно оценить возможности для соискателя в таком случае помогает заявленная в резюме желаемая должность, которая, естественно, должна быть адекватна уровню кандидата, дополнительное образование и сопроводительное письмо. 3. Достижения Учитывать достижения, так же как и дополнительное образование, будут только те, которые относятся к карьерным (здесь же учитываются и успехи в образовании, так как оно рассматривается как часть карьеры). Пункт "достижения" всегда будет значительным фактором при принятии решения о приглашении кандидата, если речь идет о позиции менеджера по продажам или специалиста, чьей задачей в компании является увеличение, расширение, приумножение и т.п. 4. Другие навыки и дополнительная информация Несмотря на слово "другие", это важный пункт при оценке резюме, так как именно он дает ответы на вопросы: "На каком уровне знание английского языка у претендента на должность персонального ассистента?" или "Есть ли собственный автомобиль у торгового представителя?", что бывает решающим для рекрутера и судьбоносным для соискателя. Здесь внимание обращают на каждую мелочь, например приписку мелким шрифтом: "имеются связи в администрации" или "турецкий язык - удовлетворительно". Однако перегруженность резюме такого рода информацией - не в пользу кандидата. Подробное описание своих личных качеств и увлечений вызывает скорее негативную оценку. 5. Персональная информация Данный пункт оценивается очень индивидуально, так как связан с часто встречающимися в компаниях случаями дискриминации по возрасту (наиболее распространено), полу, национальной принадлежности. Кроме информации, содержащейся в резюме, оценивается и то, как оно оформлено (вольности позволяются только людям творческих профессий); насколько подробно/кратко изложена информация, адекватность опыта, знаний, навыков указанной желаемой зарплате. При этом главным остается соответствие основному принципу резюме - целостности. Идеальным кандидатом, с точки зрения рекрутера, оценивающего резюме, является человек, чей общий опыт работы не менее двух лет, время работы на последнем месте и на предыдущих - от двух до пяти лет, который продвинулся по служебной лестнице и/или имеет определенные достижения. Однако даже при стопроцентном соответствии информации о кандидате требованиям какой-нибудь конкретной вакансии резюме может быть отвергнуто из-за того, что кандидат живет на другом конце города, а в причине ухода с последнего места работы указал "отдаленность от места проживания". Комментарий Валерия Терентьева, руководитель отдела по работе с персоналом компании "Роберт Бош" (Москва) Что касается меня, то мне не нравится, когда в резюме указывают личные качества. Иногда соискатель старается показать себя в лучшем свете со своей точки зрения и, к несчастью для него, указывает некие качества, которые представляются ему особенно привлекательными, но абсолютно не подходят работодателю. Было бы лучше позволить потенциальному работодателю самому определить наличие тех или иных личностных качеств у кандидата во время беседы или тестирования в агентстве по подбору персонала. Важно указывать цель поиска работы, не только желаемую должность, но и характер работы. Ведь каждый человек может определить, что для него важно в будущей работе: применение своих способностей, которые не удалось реализовать на прошлом месте работы, получение новых знаний, нового опыта, достойная оплата труда, стабильность компании. Эта информация важна для работодателя. И еще, пожалуй, можно добавить, что указывать слишком большой разброс по ожидаемой заработной плате (от 200 долл. до 2000 долл.) или по желаемым должностям (от секретаря отдела до коммерческого директора) тоже не годится. Это не способствует созданию привлекательного облика соискателя. версия для печати Представляем Вам современную кадровую технологию оценки персонала, ориентированную на реализацию кадрового потенциала Вашей компании. Критерии оценки:I. Для руководящего звена: особенности поведения, отношений с людьми, гибкость ролей при общении особенности лидерского стиля и управления способности к планированию, организации деятельности и контролю исполнения поведение в ситуации стресса (управленческие решения) способы справляться со стрессом структура целей и ценностей, стратегии постановки и достижения цели ведущие факторы личной мотивации (ожидание относительно результата или вознаграждения) индивидуальное позиционирование, предпочтения в личностном развитии. навыки командного взаимодействия II. Для сотрудников отдела продаж: особенности поведения, отношений с людьми способность управлять вниманием партнера интеллектуальные способности гибкость взаимодействия с клиентом способы поведения в конфликтной (стрессовой) ситуации ведущие факторы личной мотивации (ожидание относительно результата или вознаграждения) способность работать в команде потенциал организационного развития. III. Для продавцов, кладовщиков и других сотрудников компании: особенности поведения, отношений с людьми ориентированность на клиента гибкость взаимодействия с клиентом ведущие факторы личной мотивации (ожидание результата или вознаграждения) диагностика общих способностей способы поведения в конфликтной (стрессовой ситуации) способность работать в команде потенциал организационного развития В результатов Вы получите: Индивидуальный психологический профиль и портрет каждого участника группы Групповой профиль и портрет мотиваций, конфликтности и стрессоустойчивости Рекомендации по наиболее эффективному использованию сильных сторон коллектива Рекомендации по преодолению слабых сторон коллектива Рекомендации по преодолению стрессов, конфликтов и т.д. (особенно в руководящем звене) Материал для выработки критериев для продвижения и отбора персонала Психологические основания для создания требований к должности Оценка психологической компетентности действующего персонала. СИСТЕМА ОЦЕНКИ И ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА Формы работы: деловые игры, тестирование, индивидуальные задания, групповое обсуждение. Работа предполагается в группах по 6-12 человек в течение 6 часов. С ведущими специалистами - в группе или индивидуально - в течение 3 часов с каждым, стоимость – 50-100 у.е. Применяемые методики: типология индивидуальных различий Майерс-Бриггс, ролевое и коммуникационное позиционирование, Краткий Отборочный Тест, тест Томаса-Келмера (поведение в конфликте), 16-факторный тест Кеттела, социометрия по Я.Морено, проективные тесты. РЕЗУЛЬТАТЫ:1. Индивидуальный психологический профиль каждого участника группы.2. Групповой профиль мотивации, конфликтности и уровня актуального стресса.3. Рекомендации по наиболее эффективному использованию сильных сторон кажого сотрудника и коллектива.4. Материал для выработки направлений и критериев развития персонала.5. Психологические основания для создания "Требований к должности". Первый этап - оценка психологическойкомпетентности действующего персонала. Задачей этого этапа является определение, насколько сотрудники различных подразделений соответствуют психологическим требованиям к исполняемым обязанностям.Основные критерии и задачи при оценке: особенности поведения, отношений с людьми - прогноз поведения во взаимодействии с людьми в различных ситуациях на основании личных склонностей и предпочтений каждого в общении, восприятии, принятии решений и деятельности. гибкость взаимодействия с клиентом - ориентированность на клиента - интерес к общению с клиентом, умение использовать различные роли, способность "считывать" ожидания клиента, отвечать на "неудобные вопросы", поддерживать длительные отношения фирмы с клиентом. ведущие факторы личной мотивации (ожидания относительно результата, вознаграждения) - реальные потребности человека и мотивы работать именно в этой фирме, лично желаемый результат своей работы, а также формы и способы побуждать его поддерживать эффективную работу. поведение в стрессе - диагностика ведущих способов поведения - (активность-пассивность, свои интересы - интересы другого). Индивидуальная стрессоустойчивость. Тип физиологической реакции на стресс (нападение-замирание). Степень мобилизации в стрессовой ситуации. Склонность к риску. Существующий уровень стресса и способы его компенсации. диагностика общих способностей - способность решать различные по смыслу задачи в ограниченное время. Способность к логическим операциям - планированию своей работы, простраиванию процедур и контролю результатов. Уровень понимания задачи. Способность к усвоению новых знаний и навыков. уровень конфликтности - личная склонность избегать конфликта или провоцировать его. Восприятие конфликта как разрыва или непременной части отношений. Умение управлять конфликтом (извлекать из него пользу). Сознательный контроль и автоматизмы в конфликте. Способность учитывать собственные потребности и ожидания окружающих. способность работать в команде - интерес и склонность к совместной деятельности для реализации общих задач. Способность принимать ограничения, диктуемые общей задачей. Зависимость от мнения и норм коллектива. Склонность к самостоятельной работе и способность организовать окружающих. потенциал организационного развития - варианты использования, развития и должностного роста протестированных сотрудников: мы покажем руководителю, кто из его сотрудников - "человек на своем месте", кто будет более полезен фирме при условии организационного развития, а кто не соответствует требованиям к занимаемой должности. Для управленческого персонала - дополнительно: специфика стиля управления - индивидуальная склонность к одному из стилей (директивный, поддерживающий и т.д.) или способность гибко менять стиль управления в соответствии с задачами. способности к планированию, организации деятельности и контролю исполнения. ценность корпоративных норм и лояльность - определение места корпоративных ценностей в индивидуальной картине мира. Сознательный контроль личной лояльности и ее бессознательные аспекты. структура целей и ценностей - методика, позволяющая оценить иерархию убеждений и ценностей (что для человека наиболее значимо, а что - менее ценно в его личной жизни и служебной деятельности). стратегии постановки и достижения цели - выяснение привычных способов видеть проблему, ставить себе и подчиненным задачу. Способность корректировать процесс решения. Индивидуальная склонность оценивать результат позитивно или негативно. индивидуальное позиционирование - привычные "игры" и социальные роли в общении. Самооценка и самопредъявление. Представление о том, как тебя воспринимают окружающие. предпочтения в личностном развитии - например, векторы "деньги - карьера - команда". Стратегии "специалист - руководитель" и т.д. По желанию руководителя критерии могут быть изменены или дополнены в соответствии с задачами организации. ???? 5 (24) Профессиональное развитие сотрудников компании версия для печати Вера Кобзевакандидат социологических наук, бизнес-тренер, коуч (Москва) Галина БарановаHR-директор фабрики ?Комус-Упаковка? (Москва) Посадил — ухаживай! Чтобы получить богатый урожай, недостаточно просто посадить семя в землю. Необходимо нечто большее. Богатый урожай обеспечивается постоянным вниманием к семенам, всходам, укоренившимся растениям, почве и поливу, качеством сбора, а также прочими факторами, влияющими на результат труда.Обучение персонала навыкам в чем-то похоже на возделывание растений и получение урожая. Успешный тренинг дает положительную реакцию участников на форму и содержание обучения, повышение мотивации, оптимизм, усвоенные знания, умения, навыки… а что дальше? Как сохранить такое богатство?.. ?Семена? Обучать сотрудников, которые не могут или не хотят учиться, — дело безнадежное. Что означает ?сотрудники не могут учиться?? Речь идет о людях с недостаточно развитыми психофизиологическими способностями к обучению: сниженным вниманием, памятью. Такие случаи достаточно редки. Нежелание учиться распространено гораздо шире. Сотрудники, которые не хотят учиться, — это люди без мотивации к обучению. Известно: ?Если я не хочу, то я уже и не могу?. Важная задача руководителей и тренера в этом случае — создание мотивации к обучению. Значительная часть этой работы осуществляется до тренинга; в ходе самого тренинга профессиональный тренер, как правило, уделяет значительное внимание созданию мотивации и работоспособности. В нашей метафоре ?семена? — это обучаемые и мотивированные участники тренинга. Что посеешь, то и пожнешь Важнейшим условием успешного обучения является грамотно составленная программа тренинга. Важно, чтобы программа была именно ?про участников?, а не про опыт и задачи каких-то других людей. Чтобы создать такую программу, целесообразно провести серию интервью с руководителями организации-заказчика и самими участниками. Бесценную помощь в создании тренинговой программы может оказать метод ?включенного наблюдения?, когда тренер выступает в роли ?неизвестного клиента? и сам видит, чувствует, понимает, каковы дефициты персонала в области навыков. Точно выверенное содержание тренинга: темы для дискуссий, ролевые игры, задания, тесты, упражнения, созданные на основе реальных рабочих ситуаций, — вот что необходимо для интересного и результативного тренинга. Одним словом, ?что посеешь, то и пожнешь?! ?Яблочко от яблони…? Давайте задумаемся, а чем работает тренер? Большинство специалистов сходятся во мнении, что тренер работает своей Личностью. Именно поэтому важно правильно выбрать тренера, подходящего именно вашей компании. Мы уверены, что у каждой компании есть свой тренер или тренеры. Не штатный сотрудник, а человек, подходящий по духу, культуре именно этой компании. Насколько тренер подходит компании и компания соответствует тренеру — важный вопрос, потому что тренер оказывает сильное влияние на организационную культуру и персонал. Своими манерами, стилем, содержанием занятий тренер задает определенную модель поведения, выступает как некий образец. Отвечая на вопрос ?Кто и где тренер в тренинговом процессе??, имеет смысл помнить, что в самом общем виде существуют две тенденции:— тренер — центр группы; — тренер — равный среди равных в группе. Выбирая тренера для тренинга навыков, уместно руководствоваться позицией ?тренер — равный среди равных?. И единственное его отличие от других участников группы — только его функция. В этом случае роль тренера — создание контекста для изменений других людей. Тренер всегда рядом с участниками группы, но не впереди. Кто впереди? Впереди более успешные участники, так называемые модельные люди. Такая позиция представляется нам наиболее адекватной задачам тренинга навыков. Поскольку как утверждает народная мудрость: ?Яблочко от яблони недалеко падает?, то ответственный подход к выбору тренера приобретает особое значение для успешности обучения. Что выросло, то выросло В ходе профессионального тренинга бизнес-навыков обычно происходят следующие эффекты: — тренировка новых моделей поведения; — мотивация делать иначе, лучше; — аккумулирование опыта; — выявление и фиксация отрицательных, нарушающих жизнь компании явлений; — диагностика проблем организации. Эти эффекты бесконечно ценны; в значительной степени ради них и проводится тренинг. Вопрос в том, как грамотно использовать эти эффекты в ходе самого тренинга и после него. Тренировка новых моделей поведения — это одна из задач тренинга. Обычно тренер предлагает участникам тренинга попробовать ?делать? иначе, чем это диктует привычка. Иначе продавать, обслуживать, выступать публично, вести совещание, применять бизнес-этикет, уметь планировать свое время и проч. Тренировать наиболее эффективные модели рабочего поведения и в ходе анализа этих тренировок оценивать, что получается удачно, а над чем имеет смысл еще поработать. Каждый человек является носителем своего уникального опыта. Когда на тренинге есть возможность обмениваться опытом, делиться своими идеями, приемами, техниками работы, то создается атмосфера сотрудничества и творчества. Часто внутри компании не принято открыто обсуждать положение дел, выражать несогласие с теми или иными моментами трудовой жизни или нет человека, который бы специально прислушивался к существующим недовольствам персонала. Тренер в ходе тренинга зачастую (вольно или невольно) выполняет функцию ?жилетки?, в которую ?плачутся? сотрудники. Часто именно тренеру на тренинге высказывается то, что накипело, — про начальника, организацию трудового процесса, обустройство рабочего места, коммуникации внутри компании, уровень зарплаты и проч. Это естественный процесс и — одновременно — это возможность диагностики проблем организации. Здесь тренеру важно быть чутким, внимательным и после тренинга, соблюдая конфиденциальность, при написании отчета зарегистрировать отрицательные явления и привлечь к ним внимание заказчика тренинга. Целесообразно не просто констатировать: ?Да, мы провели тренинг?, а многосторонне использовать его эффекты для развития организации и дальнейшего обучения персонала. Успешный тренинг дает положительную реакцию участников на форму и содержание обучения, повышение мотивации, оптимизм, усвоенные знания, умения, навыки… а что дальше? Как сохранить такое богатство? Сбор урожая Из тепличных условий обучения, заботливого внимания со стороны тренера и отдела обучения персонала участники возвращаются на рабочие места. Развитие дальнейших событий возможно по нескольким сценариям: — все исполняется, как научили; — ничего не применяется; — осуществляются отдельные попытки изменить что-то и применить на практике. Задача любого бизнеса — улучшать свои результаты, эффективно использовать все ресурсы, в том числе и человеческие. По какому же сценарию чаще всего развиваются события в российской практике? Наши наблюдения свидетельствуют, что пока, как правило, по второму и третьему сценарию и крайне редко — по первому. Причин много. Например, слабая поддержка и заинтересованность со стороны руководителя подразделения или первого лица; отсутствие системы контроля, оценки; существующие ценности, сложившаяся атмосфера в отделе, подразделении, компании и др. Специалисты по работе с персоналом, развитию и обучению уже давно осознали необходимость закрепления результатов бизнес-тренингов. Сейчас очень важной становится задача привлечь внимание руководителей компаний к данному вопросу, объединить усилия в ?битве за урожай?. Что в закромах? Какой же ?военной тайной? обладают компании, в которых результаты обучения начинают плодоносить, то есть сотрудники превращают полученные знания в навыки и, что самое главное, активно применяют их в своей работе? Главное и основное — это понимание и реальная поддержка внедрения изменений на всех уровнях, системная работа после проведения тренинга. Мы имеем в виду продуманное послетренинговое сопровождение. Речь идет о системе работы с персоналом, направленной на поддержание полученных позитивных тренинговых эффектов и обеспечивающей применение знаний, умений, навыков, в ходе повседневной профессиональной деятельности. Сопровождение возможно в разных формах: система дополнительных занятий, инструктажей, с использованием аудио- и видеоматериалов, специально подобранная для сотрудников литература, консультации, наблюдение и регулярная оценка, системы материального и нематериального стимулирования, конкурсы и многое другое. Часто это обретает формы большого проекта или большой внутрифирменной программы. В этом случае целесообразно начать с определения целей и задач, согласованных с руководителями. Приведем пример. Для поддержания тренингового эффекта, закрепления новых моделей поведения, улучшения качества обслуживания, формирования фирменного стиля обслуживания покупателей в компании была создана и внедрена в практику программа специальных послетренинговых занятий. Были определены следующие цели этой программы: — повышение качества обслуживания покупателей; — закрепление поведенческих изменений у работников торгового зала; — поддержание трудовой дисциплины; — развитие корпоративной культуры; — улучшение микроклимата в коллективе; — формирование лояльности к компании работников торгового зала. Начиная обучение, необходимо сразу позаботиться о послетренинговом сопровождении. В зависимости от целей и задач проведения тренинга подбирается соответствующее сопровождение. Как и тренинг, оно требует обязательной настройки на конкретную компанию. Знания — сила, но только в случае их активного использования. Всё в нашей малой родине — компании — должно быть нацелено на сбор урожая без потерь. Продуманное послетренинговое сопровождение поможет в этом. Хранить и приумножать Мы уже упоминали об эффектах, возникающих в ходе проведения тренинга, и необходимости их грамотного использования не только в процессе, но и после окончания тренинга. Послетренинговое сопровождение дает возможность не только сохранить, но и значительно приумножить результаты общего труда. В какой бы форме ни проводилось это сопровождение, оно затрагивает все функции управления персоналом: обучение, подбор, оценку, компенсации и коммуникации. Существующий опыт применения программ послетренингового сопровождения выявил серьезное их влияние на организационную культуру компании. Наблюдается эффект усиления, многократного умножения первоначальных результатов. Обратим внимание еще на один аспект. Чтобы сохранить достигнутое, нужны средства, и немалые. Послетренинговое сопровождение по затратам, пожалуй, сопоставимо с вложениями на проведение тренингов (обучение). Часто, говоря о затратах на обучение, применяется термин ?инвестиции?. Опыт нашей работы, обобщение опыта коллег позволяет утверждать, что расходы на обучение превращаются в инвестиции только в том случае, когда компания знает ответ на вопрос: ?Тренинг закончен… Что дальше?? Организация управления персоналом версия для печати Карина СМЕХОВА Профессиональный рост и продвижение в Representative Office: мифы и реальности. Мы уверены, что эта тема будет интересна всем, кто в той или иной степени соприкасается с проблемами кросскультурных особенностей менеджмента в небольших торгующих Representative Offices. Автор имеет длительный опыт работы с ними в качестве бизнес-консультанта. Условная структура торгового представительства Петербурге работают сотни представительств инофирм — representative offices (далее в тексте — RepOf). Как правило, в течение первого года в типичный RepOf набирается до 10 сотрудников:
глава представительства, General Director (обычно менеджер из материнской компании, руководит по принципу ?приедем — увидим?, поскольку большую часть времени проводит не в России, а в центральном офисе); его заместитель Vice Director (иностранный менеджер, постоянно живущий в Петербурге, воспринимающий свое положение как тяжелое испытание судьбы); его российский ставленник, занимающий позицию Commercial Director RepOf (он-то на самом деле и руководит офисом); уборщица; приходящий (-ая) бухгалтер; секретарь; и Sales Rep (представители по продажам), которые иногда вырастают до менеджеров по продуктам/направлениям. Мы не случайно упомянули уборщицу раньше других специалистов: по нашим наблюдениям, иностранцы придают большое значение порядку и чистоте и заводят уборщицу в офисе едва ли не раньше самого бизнеса. Существует несколько живучих мифов относительно перспектив работы в таком офисе, которые мы хотели бы развенчать или вызвать читателей на разговор о том, как преодолеть возникающие препятствия. Миф № 1. "Здесь можно сделать карьеру" В действительности сделать карьеру в таком RepOf очень трудно по объективным причинам: существует заданный заниженный потолок роста. Максимум, на что можно рассчитывать в таком офисе, стать со временем его коммерческим директором, если с нынешним что-то случится (вдруг он найдет работу лучше?!). Нам известны единичные случаи, когда из маленького RepOf вырастала большая организация, вот здесь есть хорошие карьерные шансы. Обычно это происходит при организации производства на территории России, когда небольшая команда строит такой бизнес с нуля. RepOf иностранной фирмы, торгующей в Петербурге, расширяясь, скорее откроет новые офисы в других городах, и это — возможность занять место General Director в таком офисе, переехав туда из своего города. Но все же предпочтение отдается, как правило, местным специалистам, у которых есть связи в данном городе (и, кстати, квартира, за которую не придется платить фирме). Плюс: резюмируя вышесказанное, приходим к выводу, что работу в маленьком торгующем RepOf можно посоветовать не особенно амбициозным молодым людям или тем, кто только начинает свой трудовой путь. Здесь трудно сделать карьеру, но можно начать делать ее. Миф № 2. ?Командный стиль работы (Teamworking) — вот чему можно здесь научиться!? Начало везде одинаковое: после тщательного отбора Team-oriented кандидатов на различные позиции проводятся специальные тренинги, по идее формирующие команду. Иностранцы зорко следят за распределением ролей и в дальнейшем пытаются применять полученную информацию в управлении персоналом. Далее события развиваются по нескольким сценариям. Основными являются, по нашим наблюдениям, следующие: 1. ?Командный? стиль вырождается во внутрифирменную конкуренцию за влияние на главу RepOf во всевозможных модификациях. Это и борьба отдельных личностей, и создание коалиций, раздел и передел ?мира?. Информация тщательно прячется по углам, столам и файлам. Общие собрания проводятся от случая к случаю. При этом командность постоянно декларируется, независимо от фактического положения вещей. Западные руководители активно подыгрывают, хотя никто не питает иллюзий. Бизнес развивается вопреки логике, в офисе кипят страсти, и все полны энергии. Комментарий: пока нет механизма, создающего и поддерживающего командный стиль коллектива, нельзя ожидать, что он появится автоматически. Более того, авторитарность топ-менеджера-иностранца отрицает и саму возможность построения этого механизма. Иностранцу трудно управлять творческим коллективом, который ментально отличается от него самого, поэтому ему намного проще (и привычнее? спокойнее?) подавить элементы творчества и коллективизма, прибегая к манипулированию группировками и отдельными сотрудниками. Плюс: для сотрудников это возможность воспитать в себе высокую адаптивность и лояльность, что пригодится в жизни. Навыки ведения ?ближнего боя? тоже будут полезны в будущем. 2. Team трансформируется в причудливое сообщество, объединенное идеей выживания в рамках одного отдельно взятого офиса. Характерный признак — жалобы иностранцев: ?Вроде все хорошо работают, не придерешься, а бизнес стоит?. Дело в том, что, как известно, на ?раскручивание? нового офиса планируется три года. Иногда российский персонал подбирается настолько удачно — не для бизнеса, конечно, — что довольно быстро вырабатывается система имитации деятельности, поддерживаемая всеми членами с российской стороны. При этом соблюдаются все правила игры западного офиса: имитация инициатив, идеальные планирование и отчеты. Корпоративность, упорно насаждаемая ?сверху?, из материнской компании, закрепляется на внешних материальных носителях и искусно имитируется на уровне внутрифирменных отношений RepOf. К концу второго года все потихонечку начинают искать новое место работы. Автору довелось слышать, как Sales Rep одной из таких фирм уговаривал клиента воздержаться от приобретения их товара — оборудования: ?Ну зачем вам оно такое дорогое!? Клиент проявлял настойчивость, просто хотел купить, тогда Sales Rep пришлось прибегнуть к запрещенному приему: ?Вы будете первым, если купите его!? Назойливый клиент сдался и повесил трубку. После этого Sales Rep спокойно заполнил на этот звонок Meeting Notes и специальную форму отчета, где указал, помимо прочего, мнимые жалобы клиента на дороговизну оборудованияЙ Плюс: все же какой-никакой коллектив. Прибавьте сюда умение составлять документы, планировать работу и отчитываться. Но минусов больше, и, прежде всего, нарастающая детренированность, потеря навыков работы. 3. Team иногда приобретает черты коммунальной квартиры. Жизнь идет своим чередом, бизнес вяло набирает обороты, но общая расслабленная атмосфера в офисе не настраивает на рабочий лад, не хватает организованности и мобильности. Идеи Teamworking выхолащиваются до неузнаваемости. Так, свободный обмен идеями низводится до бесконечных совещаний без решений и контроля выполнения ранее принятых решений. Иностранцы — главы торговых представительств поддерживают традиции совещаться до упаду, поскольку это способ их существования. В таких офисах документация ведется плохо, за исключением бухгалтерии, информация нигде не фиксируется, а когда она теряется, все искренне удивляются, как это могло произойти. В каждом отделе постоянно греется чайник и все готово к очередному чаепитию. Строго говоря, чаепитие вообще носит перманентный характер. Случай из практики: для оживления работы одного подобного торгового офиса иностранцы предложили проводить регулярно company events с награждениями лучших работников. Российская сторона отреагировала несимметрично: началась череда пикников. Чаепитие было вытеснено более серьезным угощением. Плюс: воспитывает философский подход к жизни. Миф № 3. ?У небольшого офиса и проблемы небольшие? Эти проблемы кажутся небольшими для головного офиса и для посторонних людей. На самом деле каждый нерешенный вовремя вопрос превращается в проблему по трем причинам: недостаток людских и финансовых ресурсов, недопонимание в силу кросскультурных различий, большое удельное влияние каждого члена организации на бизнес-процесс.Иными словами, в отличие от большой фирмы, где зарождающаяся проблема порой компенсируется общим потенциалом, малый RepOf подобен лодочке, для которой любое изменение направления и силы ветра весьма ощутимо. Поэтому тот, кто впервые попал в небольшое торговое представительство, должен осознавать, что от него будет зависеть очень многое: бизнес, общее настроение в офисе и в итоге — его собственное будущее. Плюс: повышение самооценки. Разумеется, у вас найдутся примеры, иллюстрирующие прямо противоположные выводы, — мы будем только рады. Напишите нам о своем опыте. Ведь жизнь бизнеса и жизнь в бизнесе так разнообразны! ПЕРСОНАЛ Построение системы мотивации и стимулирования персонала Е.Будинайте Доклад В качестве примера взяты: ? сеть супермаркетов ?Домовой? (г.Минск) ? сеть автозаправочных станций концерна ?Несте? (Финляндия, Прибалтика, Санкт-Петербург), представляющих концепцию ?АЗС + мини-супермаркет? , подчиняющихся всем основным принципам розничной торговли 1. Факторы материальной мотивации. В течение сотен лет в отношениях ?работодатель – наемный работник? применялся классический вид мотивации, названный методом ?кнута и пряника?, что подразумевает, в основном, систему различных доплат и удержаний, похвалы и административных санкций. Безусловно, деньги являются наиболее очевидным средством вознаграждения работника организацией. Оплата труда действительно является мотивирующим фактором, но только в том случае, если она связана непосредственно с результатами труда. Виды материального поощрения, рекомендуемые для торговых предприятий: ? Гарантированный (твердый) оклад – стандартная система оплата труда, при которой должны соблюдаться принципы равенства окладов у сотрудников, занимающих одинаковые должности, с одинаковой выслугой лет и т.д. (70% оклада) ? Премиальная система – оценочная оплата труда на основании количественных показателей, характеризующих качество труда работника за определенный период (в случае магазина рекомендуется брать работу отделов (групп работников) в целом). В качестве примера можно привести премиальные выплаты в связи с увеличением объемов продаж. ? Дополнительные выплаты нерегулярного характера – система формируется в результате неординарных решений руководителя (подарки в честь праздников, денежные вознаграждения сотруднику, признанному лучшим в качестве обслуживания клиентов, ?13-ая? зарплата и т.д.). При введении системы материального стимулирования необходимо помнить: А) экономическое давление – не единственный и далеко не универсальный метод воздействия на сознательность сотрудников, и чаще применяется для работников с низкой квалификацией, выполняющих рутинную работу, не требующую больших моральных затрат и высокого профессионализма (например: рабочие, грузчики, водители). Б) мотивы труда для разных людей сугубо индивидуальны и материальное стимулирование для некоторых людей не является мотивацией вообще. В) практически НИКТО и НИКОГДА не бывает доволен материальным вознаграждением за свой труд. Ошибочно рассчитывать на возможность достигнуть ?золотого сечения? в отношении затрат на содержание сотрудника и эффективностью его труда. Порядок введения системы материального стимулирования: Действие Зачем? 1. Четко определить и задокументировать (для каждого сотрудника): ? Должностные обязанности ? уровень ответственности (материальной), степень свободы в принятии решений ? наличие подчиненных ? ожидаемый результат работы ? критерии оценки работы ? кто будет оценивать работу? Для контроля выполнения или нарушения должностных обязанностей. Обязанности и уровень ответственности являются ключевыми факторами при определении уровня оклада. ?Хорошая работа? – выполнение своих обязанностей, оплачивается в виде зарплаты. Поощряются дополнительно только выдающиеся результаты, превышающие норму. Снижение риска субъективной оценки труда работника 2. Ранжировать должности Определение базового оклада (своеобразной ?точки отсчета?) и уровня премиальных 3. Определить дополнительные факторы, влияющие на уровень оклада (выслуга лет, уровень образования и т.д.) Избежание несправедливого распределения 4. Четко определить (документально оформить) систему материальной стимуляции и информировать сотрудников о ее основных принципах. Помогает избежать риска недопонимания Снимает напряжение в коллективе по поводу ?несправедливых? вознаграждений и ?неравных? окладов Определяет конкретные цели (к чему стремиться?) 5. Соблюдать разработанную систему, прислушиваться к мнению сотрудников по поводу ее объективности Достижение максимальной эффективности системы Необходимо следить за малейшими изменениями, происходящими на рынке заработной платы. Отслеживать уровень оплаты труда рекомендуется по данным кадровых агентств и торговых предприятий-конкурентов. Не реже, чем раз в месяц, полученные цифры необходимо доводить до сведения руководства фирмы. В случае, если заработная плата продавцов окажется в какой-то момент необоснованно заниженной, компания рискует потерять лучших работников и понести весьма существенные убытки. Кадры, проработавшие в магазине свыше трех лет, как правило, являются наиболее ценными, им в первую очередь необходимо повышать зарплату или, в некоторых случаях, переводить на более высокую должность. При принятии решения о повышении оплаты труда продавцов, делать это лучше всего в виде пакета компенсационных выплат (здравоохранение, путевки, аренда спортсооружений и т.д.) НЕ ДОПУСКАЙТЕ ОШИБОК! ? Не путайте рост заработной платы в связи с изменением экономической ситуации и дополнительное стимулирование!!!!!!! ? Вознаграждая продавцов, не забывайте о других работниках магазина, прямо или косвенно участвующих в торговой деятельности (бухгалтера, счетоводы, кассиры, рабочие, грузчики, водители, эксперты, специалисты и др.) ? Оглашайте успехи сотрудников и их вознаграждения! ? Учитывайте мнение членов коллектива о сотруднике, выдвигаемом на материальное поощрение! ? Соизмеряйте уровень материальной ответственности и оклада, иначе материальная ответственность сводится к абсурду! 2. Факторы нематериальной мотивации . В современных условиях факторы нематериальной мотивации стали играть огромную роль и, зачастую, обеспечивают гораздо более эффективное влияние на стремление сотрудников к повышению результатов труда. Сложность нематериальной стимуляции заключается в том, что ее методы должны выбираться персонально для каждого сотрудника, т.к в основе мотива труда у каждого человека лежат абсолютно непредсказуемые принципы. Однако, попытки максимально обобщить опыт нематериального стимулирования производились, учеными были достигнуты впечатляющие результаты, помогающие составить своеобразный ?оптимальный портфель? методов морально-психологического воздействия на личность работника. Необходимо помнить, что работники магазинов трудятся в достаточно специфических условиях: вероятность стресса в результате постоянного, прямого общения с посетителями увеличивается пропорционально уровню их материальной ответственности. Если к этому добавить чрезмерное давление и недоверие со стороны руководства, дискомфорт в отношениях с коллегами, то срыв сотрудника обеспечен (неоднократные случаи в ?Несте?, где стремление к наивысшему результату, непомерная степень ответственности ?сжигали? начальников смен). На психофизическое состояние работников магазина оказывает влияние и график работы. По данным кадрового агентства ?Контакт? оптимальным для продавцов графиком является работа по три дня через три дня. В связи с вышесказанным хотелось бы привести : Влияние факторов психологического климата в организации на потребности работника (А.И.Кочеткова, ?Основы управления персоналом?, с.79) Факторы психологического климата в организации Удовлетворение потребности: В успехе Во власти В признании 1. Структурные ограничения Снижают Увеличивают Снижают 2. Ответственность Увеличивает Увеличивает Не влияет 3. Теплота отношений Не влияет Не влияет Увеличивает 4. Поддержка Увеличивает Не влияет Увеличивает 5. Награда Увеличивает Не влияет Увеличивает 6. Конфликт Увеличивает Увеличивает Снижает 7. Стандарты работы Увеличивают Не влияют Не влияют 8. Престиж Не влияет Снижает Увеличивает 9. Риск Увеличивает Не влияет Не влияет Возможность стимулировать стремление сотрудников к улучшению своих результатов можно достигнуть за счет следующих нехитрых способов: ? поручение сотрудникам работы, которая позволила бы им чаще общаться ? проведение систематических совещаний с подчиненными не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов ? поддержка неформальных групп, при условии, что они не наносят ущерба организации ? обеспечение эффективной обратной связи с результатами работ и реакцией руководителя ? поощрение достигнутых результатов ? делегирование подчиненным достаточных прав и полномочий ? повышение уровня компетентности подчиненных (обучение, переподготовка) ? точное определение и реализация потенциала каждого работника ? проведение всевозможных ?независимых? конкурсов с помощью, например, анонимных анкет, распространяемых среди коллег, опросников для клиентов магазина с целью выявления образца обслуживания, чуткости, внимания к клиентам и коллегам. Многие компании считают достаточно сильным методом мотивации КАРЬЕРНЫЙ РОСТ своих сотрудников. Этот метод настолько же эффективный, как и рискованный, требующий серьезного анализа и подготовки. Политика компании ?Несте? практикует отказ от карьерного планирования в связи со сложностью оценки выдающихся способностей тех или иных сотрудников и боязнью, что, повысив, например, рядового продавца до начальника отдела, можно потерять высококлассного подчиненного, не приобретя квалифицированного руководителя. В основном, ?рост? происходит за счет расширения круга обязанностей и уровня ответственности, с сохранением названия должности, но повышением оклада (присвоение категорий). Результатом повышения в должности являются стихийные происшествия, связанные с высвобождением ранее занятых на данной должности, либо в связи с открытием дополнительной вакансии. 3. Командообразование Достижение эффективности деятельности не возможно без формирования хорошей, надежной команды. На первый взгляд, в случае с магазинами, где продавцы отвечают за независимые участки работы, сложно увидеть необходимость сплочения коллектива, однако принцип ?один за всех и все за одного? как нельзя лучше влияет на создание здоровой атмосферы в торговых предприятиях, где, как уже упоминалось, риск нервных срывов и конфликтов невероятно высок. Формировать рабочую команду (не путать с неформальными объединениями) необходимо с самого начала вхождения работников в коллектив. Тестирование на психологическую совместимость, конфликтность и стрессоустойчивость обязательны! Справедливая и разумная система мотивации, описанная выше, сильнейшим образом влияет на межличностные отношения (вознаграждение за результат работы группы, доказанная объективность системы). Знание и соблюдение принципов корпоративной культуры, правил внутреннего трудового распорядка, открытые обсуждения проблем коллектива призваны предупреждать конфликтные ситуации. В такой специфической сфере, как розничная торговля, рекомендуется иметь телефон доверия (или его производную) и штатного психолога (в случае, если конфликт все же назрел). 4. Корпоративная культура . Корпоративная культура включает перечень проблем, которые, по мнению сотрудников, составляют основу убеждений и ценности руководства. Это ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ деятельности компании, соблюдение которых призвано привести к достижению стратегических целей организации. Составляющие корпоративной культуры должны отвечать на вопросы: ? Что вкладывает компания в понятие имиджа и репутации? ? Каковы приоритеты компании? ? На какой рынок рассчитывает организация? Кто ее клиенты и партнеры? ? Во что вкладываются финансовые ресурсы компании? ? Как измеряется эффективность работы всех систем организации? ? Каковы отношения компании с государством и обществом? ? Что ценит компания в своих сотрудниках? Что требует от них? Что дает взамен? Т.е. культура создает рамки, в пределах которых сотрудники объясняют себе и другим, почему их организация функционирует именно таким, а не другим способом, как деятельность компании связана с обеспечением комфортной атмосферы работы и выполнением своих стратегических задач. Особенную роль играет корпоративная культура для организаций, имеющих торговую сеть. Понятие ?сети? подразумевает, что, где бы территориально не находился магазин компании, какого бы ни был он размера, ПОСЕТИТЕЛЬ МАГАЗИНА ВСТРЕТИТ ОДИНАКОВО ВЫСОКИЙ УРОВЕНЬ ОБСЛУЖИВАНИЯ и НАЙДЕТ ОДНИ И ТЕ ЖЕ ТОВАРЫ, что и в любом другом магазине сети. Классическим примером подобной ?сетевой? корпоративной культуры является сеть общепита ?Мак Дональдс?, в которой, путешествуя из страны в страну, клиент всегда получит одинаковый гамбургер за 1 минуту (пример приводится для компаний всех видов деятельности). Продавец отдельного магазина является олицетворением образа компании в целом, он и есть носитель корпоративной культуры, поэтому соблюдение им корпоративных правил является обязательным.
https://studsup.ru/